很多企业都认识到企业文化的重要性，但也有一些企业在塑造企业文化过程中，并不能切实发挥企业文化作用，只是把企业文化当做一种“面子工程”来建设。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业文化需要通过统一员工思想，规范其行为，增强团队凝聚力，共同为企业创造实实在在的价值。在基本生存阶段，企业文化要以效益为导向，必须为企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯成本投入，更不是一掷千金后只换来“面子”上的鲜亮。企业文化需要长时间沉淀，不是依靠主观意志，所谓一次性的“企业文化急行军”，是很难在短期内快速形成的。 从邓正红企业未来生存管理理论看，未来企业文化的趋势是人本文化与生态文化的融合，遵循这个大趋势，企业文化建设就是为企业未来生存铺就一条自然生态之路。因此，企业文化的建设是企业在战略层面的投资。既然是投资，就必须讲究相应的回报，就要努力让投资收益率最大化。而花瓶般的企业文化只能让企业获取最简单、最浅层次的回报，根本无缘更深层次的长期回报，实质是一种企业资源的浪费。 企业应该通过积极的系统引导来逐渐建立企业文化，这是一条较为符合客观实际的道路。BP企业文化策划部门提出并广泛运用“121模式”，其主张企业文化建设应先通过“提炼”，再“内化”和“传播”，然后“再提炼”、“再深化”。如此循环坚持，企业便能够在发展过程中建立起自己的企业文化。 伴随着石油工业快速发展，我国石油企业文化取得丰硕成果，积淀与培育了以“大庆精神”、“玉门精神”、“柴达木精神”等为代表的企业精神和理念，激励了几代石油人努力工作、无私奉献，有力地促进了我国石油工业的发展。回顾我国石油文化形成与发展的历史，由其开创、推衍与传播，到形成文化定势，都是在遴选传统文化基础上，吸纳社会文化精华之后完成的，而在新的历史时期，石油企业文化仍然需要发扬传统，与时俱进，不断创新。实践证明，石油企业文化只有不断创新和与时俱进，才能达到“真正形成科学创新机制、真正站在高新科技前沿、真正吸引广大青年参与”的现代企业文化要求。 新时期石油企业文化应紧密结合时代发展新特点，积极寻求满足员工多层次、多样性文化和物质需求；应紧密结合人们接受信息途径新变化，认真探索和运用现代信息方式，拓展企业文化新手段。利益是企业文化建设的起点和归宿，马克思曾说：“人们奋斗所争取的一切，都和他们利益有关。”反

企业文化是什么？企业文化是企业的精神与灵魂。企业文化对企业来讲，就像人与其思想和灵魂一样重要。如果一个人没有其思想和灵魂，那么他将是行尸走肉，失去了存在的价值。一个企业如果没有自己的企业文化，我相信企业灭亡的那一天也不会太久。既然企业文化这么重要，那么企业文化建设的初衷是什么？笔者认为企业建设企业文化初衷，不是以追求利润最大化为目标，而是以价值最大化为最终发展目标。如果不能明确这个目标，片面追求利润最大化，企业文化建设只能是附庸风雅，这样的企业文化也是昙花一现。最近，发生了几起企业文化建设失败的案例，有的企业文化工作者十分疑惑的询问笔者：“企业到底需不需要企业文化，企业文化是不是很脆弱？”为此，笔者对自己的企业文化从业经历，进行了深刻地反思与总结，并结合近一阶段详细地调研和科学地分析之后，得出了这样的结论：当前企业文化建设流行着一种“幼稚病”。为什么说当前企业文化流行“幼稚病”呢？根据笔者在辽宁的调查，发现从2000年开始，在辽宁进行企业文化企业文化只是一张皮，有的甚至企业文化无人提及。从当初轰轰烈烈、大张旗鼓的企业文化运动，到如今偃旗息鼓、一派凄凉的景象。虽然这只是在辽宁企业存在现象，“窥一斑而现全豹”这也代表当前中国绝大多数企业的浮躁。从这其中可以看出企业文化的确流行着“幼稚病”。在这里,笔者真诚地希望通过交流、沟通，深刻解剖企业文化“幼稚病”现象，摸索出一条适合中国的特色的企业文化之路，从而为企业文化的“幼稚病”开出一剂良药。俗话说“医病找根”，企业文化的“幼稚病”归根结底是企业家对企业文化认识的弱智上。对于这一点，笔者有着刻骨铭心的经历。1996年，辽宁当地一家拥有200人小公司通过自己不懈地努力，一举吞并了上万人的六家大公司，创造了令世人为之惊诧的“蛇吞象”奇迹。当时笔者与该企业领导交流时，这位领导曾经这样自豪地说：“正是我们公司建设独具特色的企业文化，所产生的活力和凝聚力，才使得公司能够创造出这样的奇迹。然而，短短五年时间,这家企业由辉煌走向衰落，步履蹒跚,企业面临着严重的生存危机。究竟是什么导致了这样的结局呢?笔者经过反复了解和调研，得出这样的结论，该企业的企业文化患有严重的“幼稚病”。为什么说该企业的企业文化患有“幼稚病”？这是因为这家企业是脱胎于当地大型国有企业的单位，在一开始建立自己的企业文化时，就打上深刻的“政绩”文化烙印，在这样的政绩文化基础

虽说企业文化建设是“三分靠定位，七分靠宣贯”，但这“三分定位”决定了企业文化建设的成与败，甚至决定了企业的生与死。科学定位是实现企业文化推广、深植的保障。企业文化属于企业战略范畴，但又高于企业战略层面，一旦定位，要么实施，要么不执行。如果定位不准确，或违背企业家的思想与意愿，呈现企业文化与企业家文化的冲突，结果导致企业文化建设的流产，或是与企业实际相脱离，企业一旦按章执行，则会阻碍企业的发展，甚至会导致企业的分裂与死亡。为此，企业文化的科学定位是企业文化成功建设的重要环节。如下探讨一下企业文化定位前需落实、做好哪些事项。　　一、影响企业文化因素的挖掘　　企业文化是一项十分复杂的系统，它随企业诞生而存在、因企业成长而发展，而且是左右企业进步的关键因素。企业生存与发展的过程，原本就是一个相当复杂的过程，因此企业文化的形成与发展也就会受到很多的因素影响，例如，创始人、领导人、行业特点、地域文化、社会文化、业务特征、企业实际等因素。因此，实现企业文化的定位，一定要事先解剖这些因素。　　二、企业文化现象的分析　　企业一旦创立，企业文化现象即存在。只是这一些零乱的现象，里面有优质文化与劣质文化，有主流文化与非主流文化等。如果主流文化是优质文化，企业文化则加速助推企业的发展与进步，反之，则阻碍企业的发展，甚至威胁企业的生存。为此，在实现企业文化策略定位之前，一定要认真解析企业文化现象，摸清企业优质文化元素及劣质文化元素，明确企业文化变革与发展的方向。　　三、企业发展脉络的梳理　　企业成长的过程，即是企业文化积淀的过程。只有厘清企业发展的脉络，才能看清促进或阻止企业发展的文化元素，才能明确企业文化建设中应该发扬哪些元素、摒弃哪些元素及丞需补充哪些元素。因此，企业文化策略定位，需要严格回顾和反思企业的发展历史，挖掘出企业积淀的优秀文化传统与作风。　　四、企业的SWTO分析　　只有切入实际的企业文化，才能推动企业的健康、协调、快速地进步与发展。但要形成与企业实际相吻合的企业文化，需要深刻分析企业真正具有的优势与存在的劣势及面临的机会与威胁。这样，才能把握企业需要什么样的企业文化元素。　　五、企业管理的分析　　企业管理与企业文化戚息相关，如顾此失彼，企业则会杂乱无章。企业管理只有在文化理念的指导下，才能行之有效；企业文化只有与企业管理相结合，才能化虚为实，落到实处，加速企业发展。但通过分

对于厂家来讲，招商会往往具有“多快好省”的优点：可以快速回笼资金、快速组建销售网络、快速将产品铺到渠道；同时，还具有节省人力、物力和财力，节省时间和精力等等优势，正是因为如此，所以，很多企业都热衷于凭借招商会进行招商，并把它作为展示企业实力、树立自身品牌形象的一个窗口。 但同样是招商会，不同企业的不同“玩法”，却“有人欢喜有人忧”，有的企业通过完整的招商策略，钓到了自己理想中的“金龟婿”，但也有的厂家，抱着“圈钱”的目的，误入歧途，最后落得个竹篮打水一场空。因此，对于招商会，除了厂家要树立良好的心态，不投机，不取巧外，还要讲究“一三五”法则，即要关注经销商所看重和“瞄准”的核心要素，围绕经销商的需求作文章；其次，还要制定完整的招商策略，对招商进行细分与定位，锁定属于自己的目标市场与客户；再次，拟定招商方案以及方法与手段，制定招商的步骤，组建班子，做好预算，跟踪细节，落实从理念到动作，只有如此，招商才能有条不紊，才能真正而有效地达成目标。 一个中心——洞彻和把握目标经销商的需求。 只要是企业招商，那么，这个原则就坚决不能变，它要求参会招商的企业要深刻了解经销商的内在需求，了解经销商关注什么，思考什么，最终需要什么？很多企业在招商过程中，往往方向不清，目标不明，以至“盲人骑瞎马，夜半临深池”，最后让招商会的各项投入统统打了水漂，其实，招商也要讲究4P、4C模式，即厂家“亮相”的产品，一定要是经销商所需求的；产品价格的制定，要更多地参考经销商为了代理他们意向中的产品，而愿意付出的成本或者代价（投入）；在招商渠道方面，要更多地选择经销商所关注并且“便利”的媒介；在招商政策（促销）的制定上，要通过与目标经销商的前期互动而良好的沟通，达成一致意见，进而获得他们的理解、支持与参与，从而让招商目标能够圆满达成。在具体执行层面，作为厂家要更多地关注经销商的所思、所想、所行，这也是招商策略制定的前提。一般情况下，在招商会上，经销商会对如下方面较为在意： 1、市场容量及产品力。更多地要通过一些数据，比如，当地的区域人口、经济发展水平等，展示给经销商所在区域的潜在而巨大的市场容量，即要善于给经销商“画饼”，通过抛出富有诱惑力的“大饼”，从而让经销商心动，进而行动。 2、品牌力或广告支持力度。通过展示品牌的无形价值，尤其是品牌打造计划，或者是具体的广告

很多企业都认识到企业文化的重要性，但也有一些企业在塑造企业文化过程中，并不能切实发挥企业文化作用，只是把企业文化当做一种“面子工程”来建设。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业文化需要通过统一员工思想，规范其行为，增强团队凝聚力，共同为企业创造实实在在的价值。在基本生存阶段，企业文化要以效益为导向，必须为企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯成本投入，更不是一掷千金后只换来“面子”上的鲜亮。企业文化需要长时间沉淀，不是依靠主观意志，所谓一次性的“企业文化急行军”，是很难在短期内快速形成的。　　从邓正红企业未来生存管理理论看，未来企业文化的趋势是人本文化与生态文化的融合，遵循这个大趋势，企业文化建设就是为企业未来生存铺就一条自然生态之路。因此，企业文化的建设是企业在战略层面的投资。既然是投资，就必须讲究相应的回报，就要努力让投资收益率最大化。而花瓶般的企业文化只能让企业获取最简单、最浅层次的回报，根本无缘更深层次的长期回报，实质是一种企业资源的浪费。　　企业应该通过积极的系统引导来逐渐建立企业文化，这是一条较为符合客观实际的道路。BP企业文化策划部门提出并广泛运用“121模式”，其主张企业文化建设应先通过“提炼”，再“内化”和“传播”，然后“再提炼”、“再深化”。如此循环坚持，企业便能够在发展过程中建立起自己的企业文化。　　伴随着石油工业快速发展，我国石油企业文化取得丰硕成果，积淀与培育了以“大庆精神”、“玉门精神”、“柴达木精神”等为代表的企业精神和理念，激励了几代石油人努力工作、无私奉献，有力地促进了我国石油工业的发展。回顾我国石油文化形成与发展的历史，由其开创、推衍与传播，到形成文化定势，都是在遴选传统文化基础上，吸纳社会文化精华之后完成的，而在新的历史时期，石油企业文化仍然需要发扬传统，与时俱进，不断创新。实践证明，石油企业文化只有不断创新和与时俱进，才能达到“真正形成科学创新机制、真正站在高新科技前沿、真正吸引广大青年参与”的现代企业文化要求。　　新时期石油企业文化应紧密结合时代发展新特点，积极寻求满足员工多层次、多样性文化和物质需求；应紧密结合人们接受信息途径新变化，认真探索和运用现代信息方式，拓展企业文化新手段。利益是企业文化建设的起点和归宿，马克思曾说：“人们奋斗所争取的一切，都和他们利益有关。”反映、维护和满足员工的利益需

一、地域文化冲突与跨文化管理 （一）地域文化冲突 地域文化又称区域性文化，是指一个国家内一定区域的人们在行为、语言、宗教、习俗等方面的共同方式，主要表现在行政区划、地理位置、地形气候和自然资源分布等因素的差异，以及生活习俗、消费特点的不同。文化的差异性，在很大程度上表现为地域性，如我国东部与西部地区，南方地区与北方地区等也存在着明显的文化差异。这些处于不同势位的地域文化之间既可以友好相处，但同时也存在着文化的自傲和对其它地域文化的偏见。各种地域文化不断发展、融合、同化，同时也影响着该地域中的企业文化和经营绩效。 所谓文化冲突是指各种形态的文化或其文化因素之间由于存在着较大差异而导致的相互对立、相互排斥的过程。而地域文化冲突则是指企业在跨地域经营过程中，由于地域性文化差异造成的文化冲突，跨地域经营企业不可避免会产生地域文化冲突。管理大师德鲁克指出到不同的地域、文化背景进行跨地域经营的企业，作为“一种多文化的机构”，一般会产生文化差异，而文化差异的客观存在，又会在企业中造成文化冲突。而著名学者戴维。A.利克斯也认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。” 不同的企业由于企业内外的发展环境不同，经营理念和方式不同，使各个企业形成不同的企业文化，一般说来，企业文化都会不同程度地受到当地地域文化的影响。因此当企业进行跨地域经营时不同的地域文化对该企业的经营绩效产生不同甚至相反的影响，因此企业跨地域经营时会产生地域文化冲突。据克普尔和尔朗德公司1993年所做的调查显示，在并购失败的决定因素中，文化的差异位居首位，若两种企业文化不能有效互补，则会使企业成员丧失一种文化确定感，进而产生行为的抵制，从而影响企业的预期目标。总的来说，地域文化冲突主要表现在交流与沟通、激励体系、决策过程、人际关系管理、伦理及法制观念等方面。 （二）跨文化管理 跨文化，又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。企业跨文化管理，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能方面加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。 跨文化管理是解决地域文化冲突的有效机制，对跨文化管理的研究是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门

企业文化是一群人的共同的价值观。是一个漫步在企业内外每个角落的、自觉不自觉都要吸取的空气。企业文化的产生除了要有相同的目的、愿景以外，对做事的原则和方式也必须相同。企业文化绝对不是一个挂在墙上的口号，而应该是每一个员工日常的实际行动，口号只是企业文化的沟通工具，有效的沟通有助于达成共识。 有这样一家外资企业，对内对外的培训都形成独特的企业文化，可是在行业里面相比，其薪资水平偏低，欣喜的是上门“自讨苦吃”的员工依然众多，之所以颇受“自讨苦吃者”青睐，就是因为该企业已经树起了“姜太公钓鱼”的姿态和独特的培训文化，客户看好也是它的培训和丰富多彩的活动，真可谓“周瑜打黄盖”！ 我曾花了12个月的时间在神州大地拜访了500家企业，所到之处都认真请教和听取CEO的思想、主张和高端愿望，也关注其具体行动；都和中层管理干部详尽沟通，据此判断他们是否领会CEO的想法，是否把CEO高端愿望具体诠释和解码为可供执行的具体细节，是否能够通俗易懂地传达给一线员工；都亲临一线与企业数量最多、每天都在接触客户的基层员工沟通，听取他们的真实想法、期望，以及对于主管们的要求及愿望接受了多少，是否在与客户沟通和服务顾客的过程中体现为具体行动。 通过与不同处境不同阶层的人员详尽沟通我们惊奇地发现：原来许多企业的文化尽然都是挂在墙上的口号而实际行动很少甚至没有，许多主管告诉我员工执行力不好，原来他们自己都没有及时负起责任，甚至出现互相推诿的严重情况，例如：我在一家国营企业担任顾问的时候发现公司主张“无烟办公”，可是每次在总经理的办公室里总能见到这位最高决策者一支连一支地点烟！公司要求员工准时上班打卡，可是高级主管却享有迟到的“特权”，而员工们尽管怨声载道也是“苟且偷生”“贪生怕死”，最终大家“当面好人，背后小人”！ 有一家上市公司，由于机构庞大成立了下属的事业部，除了财务权限和大型项目决策权归属总公司以外，部门总经理全权独立运行，甚至包括建立事业部文化在内，总经理也就顺理成章做“老板”了！在各种场合都能听到总经理“关心员工”“坦诚沟通”“信任员工”“勤俭节约”“一视同仁、以身作则”“建立学习型组织，共享外出培训的机会”的呼声，可是在我观察诊断的半年时间里面却有这样的体会“雷声大，雨点小”“老板混员工的时间，员工混老板的薪水”“老板假装关心员工，员工假装忠诚企业”。 问题出在哪

同样一个意思，有很多词汇来表达，有人说市场，有人说宣传，有人说品牌，有人说文化，有人说形象，有人说广告，有人说忽悠，还有人高举党委号召的伟大旗帜……其实，都是一个意思——对内提高凝聚力，对外扩大影响力。 对以经济建设为绝对中心、以赢得利润为第一目标的企业来说，不妨更直接点，“以市场宣传为目的促进企业文化建设”。 也许有人不太理解这句话，说“对内提高凝聚力、对外扩大影响力”不是很好吗？怎么把如此简单的事情说的这样复杂呢。因此，先来解释一下这句话：以市场宣传为目的，实际上说的是宣传工作要以市场为目的，所以叫做“市场宣传”，做好了市场宣传，实际上也就做好了对外的品牌宣传，与此同时，要进而促进企业文化的建设，从而提高企业内部的凝聚力。 也许有朋友更加糊涂了，那就简单一点。总之，这些东西都是相辅相成、不可割裂的。但作为以盈利为目的的企业来说，所有的宣传都是为市场服务的，进而形成良好的企业文化，提高企业的凝聚力，最终，还是以良好的企业文化和整齐划一的团队展现在市场面前，更好的促进市场的进步，促进企业全面、协调、健康的发展。 接下来，我将从企业的实际角度来阐述这一观点： 一、为什么很多企业搞不好宣传工作 1、企业领导人不重视 在中国就是这样，只要企业领导人，特别是一把手重视某件事情，则这件事情一定能够做好，如果领导不重视，下面的经理、员工有再好的思路，也很难执行，很难做好。 这种逻辑来源于中国特色文化之一，也就是拍马屁文化，领导重视了，下属为了拍马屁，不管路线是否正确？一定执行的圆满；相反，如果领导不重视，则不负责任的下属“事不关己、高高挂起”、“多一事不如少一事”，等着吧，什么事情也干不成；就算有些下属责任心强，但终究会有不负责的人员存在，他们一定会制造各种流言蜚语，使得你想做事也做不成。 所以，要想做好宣传工作，企业领导人重视非常关键，即使公司没有“马屁文化”，重视也比不重视好。 2、思想观念有偏差 怎样理解宣传工作，是做好宣传工作的基础和前提。在思想观念上，一些人认为宣传工作是“可有可无”的工作，尽搞一些“虚头巴脑”、“胡编乱造”的东西，不仅不为企业创造效益，还得要为其投入一定的人力物力，算起经济帐的话，划不来。 财务上有对词语很神奇，一个叫“投资”，一个叫“成本”，举个例子，同

在一次培训课上，将要讲到企业领导者在企业文化建设中的作用时，我先给大家讲了一个齐桓公的故事：齐桓公喜欢穿紫色衣服，于是很多齐国人都穿起了紫色衣服。一时间，紫色衣料价格猛涨，一匹紫色布的价格超过五匹素色布的价格。闻听此状，齐桓公发愁了，于是向管仲讨计，管仲回答：“主公如果想制止这种局面，就不再穿紫色衣服。同时你还应该对人说：‘我非常讨厌紫色染料的气味。’如果有人穿着紫色衣服来见你，你一定要说：‘离我远点，我讨厌紫色染料的臭气！’”齐桓公照方抓药，结果，当天所有的近臣就不再穿紫色衣服；到第二天，国都临淄已没人穿紫色衣服；第三天，整个齐国也找不到一个穿紫色衣服的人了。听完这个故事，大家都露出了会意的微笑。 关于领导文化与企业文化关系的问题，在任何一家企业的企业文化建设实践中都是不容回避的。对于这一问题的回答，很多人持“企业文化就是领导者文化”的观点。当然，从这一答案的背后。你可以听出不一样的潜台词——干得顺心的人，有一种自豪感：“我们领导就是牛！”干得不顺心的人，有一种挫败感：“他就那样，我有什么办法？！” 那么，领导文化和企业文化之间到底是个什么关系？我认为，要弄清楚这个问题，首先得从“领导文化”的概念说起。从领导学的学理意义上讲，领导文化是组织的领导成员反映领导实践的观念意识，是客观的领导过程在领导成员心理反映上的积淀，包括领导成员普遍认可的价值观念、共同具有的思维方式、共同信守的行为方式和广泛流传的态度作风等等，涉及对领导权力本身的认识、权力运行方式的确定、领导的方法沦以及领导的价值观念等，是领导群体在领导活动中产生并通过后天学习和社会传递形成的。读者诸君可能注意到，在此文的标题中，我将领导之后的“文化”使用了引号。使用引号是想说明，在我国的企业实践中，所谓领导文化，基本上就是“老板文化”或者“一把手文化”，这既与企业这样一个组织的组织与领导性质相关，也与我国的专制文化传统相关。正如曾文正公所说：“风俗之厚薄奚自乎？自乎一二人之心之所向而已……此一二人之心向义，则众人与之赴义；一二人之心向利，则众人与之赴利。”因此，本文想讨论的领导文化，就限定在我们大家平常说的“老板文化”上。 说到这里，问题又来了。如果把一批“老板”放在一起，研究特定社会和时期这样一个“老板群体”的思维与行为特征，我们可以称之为“老板文化”。但是，我们讨论到企业文化时习惯说

表面风平浪静，暗汹涌澎湃。 企业内各部门本应互相理解和支持，但对于大数大中企业无不存在企业政治，初进企业内员工无不处处留心，处处小心。 部门之间争宠心理导致，各部门之间不协调因素。如有人私下向领导反应某分公司有人在地市市场私借经销商钱物，还有的喜欢围着领导转，又是打牌又是陪吃饭。总而言之希望得到领导的好评，年终评个先进，多发点奖金。 为自己工作不力寻找理由，推缷责任。上月为什么销售业绩没有完成目标，销售部说是市场部促销活动没有效果，市场部说是销售部活动执行不力，公说公有理，婆说婆有理。 不愿意承担更多责任，推萎工作。某部门要求人事部发文通知在会上新按排的人事变动，但人事部则已领导没有按排而推脱。 对于触及部门利益的一些举措和变革，利益部门的误会和猜忌。公司要求管理部门对迟到者给予通报处罚，被处罚者则怨声载道，对管理门心怀不满。 由于历史原因、公司组织结构、公司管理机制、企业文化等原因，形成机制不完善。后勤部门人员长期稳定性和与领导频繁接触，形成工资待遇高于管理部门；对于涉及多部门的问题缺乏协调处理机制。 由于领导个人素质和意识，缺乏领导艺术，未能充分驾驭，造成隔和矛盾。由于光晕效应，领导总是对先进部门表扬，并未看到其一些不足之处以及其他部门一些进步，从而造成部门之间不协调。 Z企业是一家近几年发展非常迅速的商业企业，企业急速膨胀与组织管理结构庞大，由高层由原来的三个变为如今的五个，中层领导由七个变为如今的十五个。原来一团和气，发展成为鸡犬相闻而不相往来，各个分公司部门之间的矛盾随着时间的推移越来越尖锐。分公司为了争面子，同一客户的预付款不相划拔，互相攀比从公司要资金支持和政策。各部门为了赢得领导肯定，就有人到高层打小报告，说某经理有经济问题，一石激起千层浪，互相攻击互相告状，忙得总经理是焦头烂额。考评机制的匮乏症，由于总经理一言堂形式，决定了会说话会汇报的干部就晋升和奖励，而那些脚踏实地做工作反而得到重视和奖励,那么大家就会放下手动起口,好说懒做也就成会大家行为准则。